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日本が世界のお手本になる(2)

―高齢者雇用はイノベーションの源泉―
3.高齢者雇用は多くの可能性を含んでいる

 大企業を中心に、高齢者雇用に消極的な企業は依然として多い。高齢者は能力が劣るし使いにくい、高齢者を雇うには設備面での手当をしなければならないの で余計なコストがかかる、といった思い込みが経営者の頭を支配している。でも、本当にそうだろうか。高齢者の中には、若年層をはるかにしのぐ成果をあげて いる人がたくさんいるし、体力面での衰えをほとんど感じさせない人も多い。高齢者は、ひとくくりにして語ることができないほど多様である。


 これまでの企業経営の価値観からすると、高齢者雇用は制約が多いように見える。企業は、時間的にも体力的にも無理のきく労働力を重用してきた。企業側の 無理を聞いて長時間残業もいとわずに働いてくれる従業員を優遇してきた。しかし、少子化と人口構成の高齢化は、そのような価値観で従業員を使い続けること を難しくしている。まさに、発想の転換が必要である。

 筆者は、企業が高齢者雇用を考える歳の基本的な視点として、次の2点が重要だと考えている。(ア)高齢者雇用の推進は人事労務管理の進展に寄与するこ と、(イ)65歳までの雇用が可能になると従業員のキャリア意識が高まりモラールの向上につながること。高齢者雇用の実践は、企業経営を強くする。高齢者 を戦力として位置づけ、彼らの持つ力を経営に活かせる企業こそが競争力を高め、生き残れるのである。

(1)高齢者雇用を推進することは、企業に人事管理上の問題点を発生させるのではなく、むしろ人事労務管理の進展に寄与する。

 60歳の定年退職を迎えた従業員を継続雇用する制度を整備することは、一般的には、企業の人事管理に制約を与えるものだと考えられている。高齢者を雇う ことによって人件費が上昇したり、人員配置に柔軟性が失われたりするのではないかと思いこんでいるためである。しかし、定年後も働き続けられる制度を整備 し、実際に高齢者が働くようになると、短期的にも長期的にも、企業の人事制度によい影響を与える。


(a) 短期的にみた場合の利点=経験豊富な高齢者を比較的安く雇うことが可能
 現在、多くの企業で取り入れられている継続雇用制度では、高齢者の賃金を高卒から大卒の初任給程度に設定している。定年退職時に比べると大幅な賃金低下 になっているが、働いている人たちも、ある種の不満を残しながら同意している。それは、彼らが「定年前と定年後では体制がまったく違う」と理解しているか らである。経験豊富な高齢者を比較的低賃金で雇えることは、企業経営にとってプラスである。

(b) 長期的にみた場合の利点=人事管理の個別化が進み、企業競争力の向上に寄与
 今のところ、多くの企業は、定年までの制度をそのままにして、定年後の継続雇用制度によって65歳まで働ける体制を作っている。今後、公的年金の支給開 始年齢引き上げに伴って、より多くの人が定年後も働くようになる。すると、必然的に定年以前の人事制度の変更につながっていく。60歳を一つの区切りとす るのではなく、65歳までの雇用を視野に入れた制度設計の必要性が高まるからである。具体的には、人事管理の個別化である。

 年齢が上になるにしたがって、個人間の能力差は広がっていく。年次や学歴といった指標ではなく、個々人の能力とそれを用いて仕事をした結果を基準とし て、処遇や配置を決める必要性が出てくる。個別人事管理を進めることは、従業員の持つ能力を最大限発揮することにつながり、企業の競争力向上に寄与すると ころは大きい。

(2)65歳までの雇用延長が可能になることは、従業員のキャリア形成意識を高め、従業員のモラール向上につながる。

 60歳ではなく65歳まで、場合によってはそれを超えて働くことが当たり前になってくると、従業員は、自らの職業能力形成により多くの注意を払うように なる。それは、60歳以降も企業に買ってもらえるだけの能力を保持するにはどうすればいいかを考えざるを得なくなるからである。職業能力の向上には様々な 方法があるが、実際に仕事をすることが最も効果が高い。どのような仕事をどのような順番で経験するかについて、これまで、ほとんどの従業員は企業まかせで あった。しかし、企業側が長期の雇用保障を明確に約束できなくなった状況では、従業員自らが職業能力の形成を管理していかないと、将来的な雇用の場を確保 しづらくなる。

 筆者は、キャリア開発を「売れる能力を維持すること」と表現している。能力には賞味期限がある。どんなに高い能力を持っていたとしても、需要がなくなれ ば価格は下がるし、場合によっては値段がつかなくなることもある。例えば、和文タイピストを例にとって考えるとわかりやすい。1980年代まで和文タイプ を操作できる能力には高い値段がついていた。しかし、コンピュータが普及した現在、「和文タイプができます」と言っても、企業は雇ってくれない。「ああそ うですか」で終わりである。

 売れる能力は、時とともに変化する。本当のところ、5年後10年後に何が「売れる能力」になっているのか、誰にもわからない。しかし、時は否応なしに進 んで行く。わからないなりに予測しながら、自分自身の能力開発の方向を見定めていくことが、私たち一人ひとりに求められている。

 自らの手で自らのキャリアを組み立てていくのは、決して容易なことではない。しかし、企業内でどの仕事に取り組むのかを従業員自身が主体的に考えるよう になると、従業員のモラールは上がるはずである。裁量の余地が大きな仕事を担当する場合、その人がその仕事をどれだけ気に入っているか、自分のものとして とらえているかによって、成果に差が出てくる。従業員が自分自身の能力形成の主人公になることは、企業の競争力向上にもつながる。その点からも、高齢者雇 用は、企業経営上にプラスの効果をもたらすと考えられる。

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