成果主義を再考する（３）

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　「成果主義」論者たちは、職能資格制度が年功的運用になる点も批判した。あまり優秀でない人でも、長く勤めることで徐々に等級が上がり、結果として高い 賃金がもらえるのはおかしいと主張した。また、次のような指摘もなされた。同じような仕事をしている四五歳と三〇歳の従業員を比べたとき、前者は勤続年数 が二〇年を超えて上位の職能等級に位置づけられているため、給料が高い。他方、三〇歳の従業員は、勤続年数が短いために職能等級が低く、給料も低い。同じ 仕事を担当しているのに、両者の給料が大きく異なるのは問題である。


　しかし、そもそも、八〇年代までの日本企業の賃金制度は、各時点の賃金額と企業業績への貢献を一致させるという考え方をとっていなかった。二〇歳代後半 から四〇歳代前半までは業績への貢献が賃金額を上回るが、四〇歳代後半以降は両者の関係が逆転し、定年によって両者の貸し借りが精算されるような賃金体系 だった。言い換えれば、三〇年くらいかけて、賃金額と企業業績への貢献のバランスがとれれば良いという制度だったのである。それゆえ、ある一時点をとっ て、担当している仕事が同じなのに給料が違うという批判は的はずれなものだった。

　ところが、当時の日本企業には、生き残りのために総額人件費を減らさなければならないという大きな課題があったため、人事担 当者は「成果主義」の議論に飛びついた。賃金を下げることについて、従業員の納得を得られそうな仕組みを提供したのが「成果主義」であった。仕事の成果や 業績に基づいて賃金を払うことは、それだけ聞けば反対する理由がない。企業業績に貢献した分だけ給料がもらえるのなら、納得性は高い。かくして、「成果主 義」が日本企業に蔓延することになった。

　従業員のやる気を高めるのであれば、賃金制度改定以外の方法をとることもできたはずである。やりたい仕事を選べるような仕組 み（例えば自己申告による仕事の配分）や、仕事で達成した成果をみんなから認めてもらえる仕組み（例えば表彰制度）は、従業員のやる気の向上に大きく寄与 する。しかし、これらの点を強調するのではなく、賃金制度と従業員のやる気の向上を結びつけたところに「成果主義」をめぐる動きの本質があった。すなわ ち、総額人件費を合法的に削減できる手法を企業は「成果主義」に求めたのである。

　企業側の「成果主義導入論」を従業員が受け入れたのは、長期で帳尻を合わせる賃金制度に対する不安があったからだと考えられ る。九〇年代の半ば以降、大企業でも倒産する危険性があることを目の当たりにする事件が相次いだ。北海道拓殖銀行の破綻、山一証券の自主廃業、日本長期信 用銀行の国有化と売却、雪印の事実上の解体など、「絶対大丈夫な企業はどこにもない」と思わせる事件が相次いだ。

　長期でバランスをとる賃金制度は、企業が存続していて初めて機能する仕組みである。若いときに低い賃金で我慢し、中高年に なってから高い賃金を受け取るつもりだったのに、そのときには企業がなくなっていたというのではシャレにならない。「今の貢献度を測定して賃金を払う」と いう制度は、このような従業員の不安に応える側面を持っていた。

　労働組合は、企業の窮状を理解していたし、従業員と「成果主義」への期待を共有していたために、「これで大丈夫だろうか」と いう疑問は持ちつつも、「成果主義」の論理に抵抗することはできなかった。むしろ、経営側と共同して人事制度改定に取り組み、制度設計の過程で従業員の希 望を代弁し、不安を解消するように努力した。フェアなしくみを作れば、従業員の志気は高まり、企業業績も回復するのではないかと考えたのである。しかし、 この期待は見事に裏切られることになった

投稿者プロフィール

藤村 博之
法政大学大学院 イノベーション・マネジメント研究科 教授
法政大学大学院 職業能力開発研究所 代表
NPO法人 人材育成ネットワーク推進機構 理事長
詳細：藤村博之のプロフィール