雇用保障はどこまで必要か？

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　困難な課題に挑戦するには、失敗しても大丈夫という安心感が必要です。失敗したらボーナスは10万円、成功すれば200万円、普通にやっていれば100万円という報酬体系だと、一部の人を除いて、挑戦する風土は生まれにくいと思います。


　しかし、安心感は、ときとしてぬるま湯体質を作り出します。仕事をしているふりをして組織にぶら下がる従業員を作り出してしまいます。大手マンション管 理会社に勤務する友人が言っていました。「ふーさん、東京には働かん奴が多いのぉ。忙しそうに何かしとるけど、たいしたことはしとらん。わしゃぁ、そうい うのを見ると腹が立つんじゃ！」

　そうです。彼は広島出身で、広島弁を頑なに守り通しています。彼は大阪支店で高業績をあげたため、本社に栄転してきたのですが、1年半で大阪に戻っていきました。

　安心して挑戦できる風土とぬるま湯体質は紙一重です。「いい仕事をしよう。そうしないと仲間に対して恥ずかしい」という高い意欲と志を持った集団であり続けるのは至難の業です。

　安心して挑戦するための最低条件は雇用保障です。企業業績が少しくらい悪くなったとしても、すぐに解雇されないことが雇用保障です。日本の企業は、正規従業員に対する雇用保障を大切にしてきました。

　しかし、最近、難しい状況が発生しています。日本の国内市場が低迷しているため、企業は新しい市場を求めて、中国やインドへ進出しようとしています。国内の事業所を閉鎖して、新たに成長国に拠点を開設する企業があります。

　日本国内での雇用がなくなるわけですから、雇用問題が発生します。そして、企業は従業員に選択を迫ってきます。「中国の新設事業所に赴任して頑張ってほしいんだが、どうだろうか。」
　若い頃ならまだしも、40歳を過ぎ、家族や生活の拠点が確立されてきたときにこう言われると悩んでしまいますね。何とか日本国内に残れないだろかと思う のは誰しも同じです。でも、国内の雇用の場は、細る一方です。「私には無理です」と言いたくなります。

 

　1973年のオイルショックとそれに続く不況で、多くの企業は人員削減をしました。しかし、国内に複数の事業所を持っている 会社では、従業員に「調子のいい事業所に移らないか。そこに行けば雇用は継続できるぞ」と呼びかけました。これに呼応して異動した人もいましたし、異動で きないと言ってその会社を辞めていった人もいました。

　新日本製鐵は、生産性を上げるために1980年代終わりから相次いで高炉を閉鎖しました。1989年釜石、1990年堺、1993年広畑（姫路）などで す。高炉を閉鎖すると仕事の場が減ってしまいます。新日鐵は、従業員に対して、名古屋や大分といった比較的新しい事業所への配置転換を提案しました。

　この会社提案にしたがって異動していった方もいますし、地元に両親がいるので転居はできないといって、他社に移っていった人もいました。新日鐵のすごい ところは、異動できない人たちの再就職先を会社が責任を持ってみつけたことです。釜石や広畑で新日鐵の労務課長というと「偉い人」というイメージがありま す。その人たちが、町工場を一軒一軒まわって、「わが社の社員を何とか引き受けてくれないか」と頼んでまわりました。

　これは、1990年代半ば以降に多用された再就職支援会社とはまったく異なる対応でした。これだけきめ細かな対応をすると、従業員はある種の納得をして くれます。「これだけ会社がやってくれたのだから、まあいいかな」という感情を持ちます。人を減らさなければならない状況になったとき、会社は誠意を持っ て対応することが重要です。誠意を持った対応とは、時間と労力をかけることだと思います。そうすれば、辞めていった従業員も、最後までその会社のファンで いてくれます。
 

　1970年代後半から80年代にかけて、日本国内で行われた事業所間配転が、2010年代になったいま、国境を越えようとし ています。言葉の壁や生活習慣の違い、文化の違いは、どうしようもなく存在します。それを乗り越えていくのは至難の業です。でも、私たちは、それを求めら れるのです。

　対応できなければ、別の会社で雇用の場をみつけるしかありません。「こういう時代だからしかたない」とあきらめることもできますが、企業の雇用責任はどうなるのかという疑問が残ります。

　雇用の場は守れないけれど、雇用を守る方法はあります。「攻めの雇用保障」です。攻めの雇用保障とは、他社に移っても十分に通用する能力を従業員に身に つけさせておけば、広い意味での雇用保障になるという考え方です。約15年前から私が主張し始め、最近、ときどき使われるようになりました。
 

　結論です。「企業は雇用保障の責任がある。しかし、それは、自社の中で雇用の場を確保することだけを意味するのではない。他社に移っても通用するような能力開発を行うのも雇用保障の一部である。」

　従業員の自助努力も必要ですね。売れる能力を維持することは、私たち個人の責任だと思います。

投稿者プロフィール

藤村 博之
法政大学大学院 イノベーション・マネジメント研究科 教授
法政大学大学院 職業能力開発研究所 代表
NPO法人 人材育成ネットワーク推進機構 理事長
詳細：藤村博之のプロフィール